Geschätzte Geschäftsfreunde und Partner, wie einige vielleicht bemerkt haben, war bisher dieses Jahr Sendepause… Aufgrund des 10jährigen Jubiläums meiner Selbständigkeit, gewissermaßen meiner „Entfesselung“ vom Angestelltendasein, habe ich meinen Rückblick und Ausblick verschoben, möchte die vergangenen 10 Jahre Revue passieren lassen und gleichzeitig versuchen zu antizipieren, was noch kommt. Die Form des Newsletters ist und bleibt Ausdruck meiner Wertschätzung für mein Netzwerk, da ich die jährlich ersparten Druck- und Portokosten eines papiernen Briefes auch diesmal wieder dem Kinderkrebs-Zentrum Hamburg zukommen lasse, einer Sache, die mir durch persönliche Begegnung sehr am Herzen liegt. Als ich mich vor 10 Jahren selbständig machte, hätte ich niemals gedacht, welche Vielfalt an Aufgaben, Projekten, Branchen und Settings auf mich zukommen würde. Wenn man sich mit seiner Berufserfahrung als Freiberufler und Einzelkämpfer verselbständigt, muss man konsequent viele Verhaltensweisen und Denkmuster ad acta legen. Man vermarktet nur noch sich selbst als Marke. Folglich zerfallen mein Wirken und meine 35 Projekte plus einige pro bono sowie zwei Unternehmensbeteiligungen in drei wesentliche Phasen: 2013 bis 2018: Branchenfokus Convenience- und Print-Retailing als Interim Manager und Berater. Hierunter zählen als größere Projekte Albert Heijn to go, Schweitzer Fachinformation und Morawa Buchhandel. 2016 bis 2022: Restrukturierung bzw. strategische Neuausrichtung in verschiedenen Branchen als Interim Manager. In diese Phase fallen als längere Projekte ventum loyalty (heute L-founders) und Gottfried Friedrichs. Seit 2021: Strategic (active) Advisory und Transformation in verschiedenen Branchen. Besonders erwähnenswert sind die Projekte bei Werder Feinkost sowie MT.DERM. Auch wenn es im Rückblick sehr strategisch wirkt, ist diese Entwicklung zum einen die (notwendige) Veränderung des Geschäftsmodells, zum anderen aber auch projektgetrieben nach dem Motto „Glück ist, was passiert, wenn Vorbereitung auf Gelegenheit trifft“. Die Projektdauer lag zwischen wenigen Tagen und bis zu über vier Jahren, im Mittel zwischen 12 und 18 Monaten. Die Einsätze waren zwischen punktuell und temporär bis zu vier Tagen pro Woche. Zur Bilanz gehört auch, dass drei der Projekte nicht zum Erfolg geführt haben, u.a. hat Albert Heijn sich aus Deutschland zurückgezogen und Friedrichs (Premium-)Räucherlachs wurde nicht eigenständig weitergeführt, die Beteiligung an fotovio konnte die Insolvenz nicht verhindern. Trotzdem betrachte ich die Projekte rückblickend nicht als (persönliches) Scheitern, sondern als Teil der Erfahrung und der Lernkurve. Die weit überwiegende Zahl der Projekte konnte zum Erfolg geführt werden. Was sind die wesentlichen Erkenntnisse und Aussichten für die (nähere) Zukunft? Die (ökonomische) Welt ist noch instabiler geworden. Die Auswirkungen von politischen und wirtschaftlichen Schocks bringen Märkte aus dem Gleichgewicht und strapazieren immer mehr Geschäftsmodelle. Der Staat wird zunehmend als Bürokratie-Monster wahrgenommen durch Unternehmer, sicherlich nicht zu Unrecht. Kreative Auswege zu nutzen, sich auf das Machbare und Nutzbringende zu fokussieren, ist in Zeiten von Post-COVID, Verwerfungen durch Ukraine- und Nahostkrieg noch wichtiger. „Nice to have“ und Orchideenfächer gehören in die Vergangenheit. Nicht oft genug betonen in allen Projekten kann ich den Schwerpunkt auf Suchen, Gewinnen, Eingliedern und Halten der personellen Ressourcen. Nicht nur die viel zitierte Gen Z, sondern viele Mitarbeitende nutzen die Wahlmöglichkeiten zwischen Arbeitgebern. Wem nicht vermittelt wird, was man konkret mit ihm oder ihr vorhat, der trägt sich mit Abwanderungsgedanken oder geht in die freizeitorientierte Schonhaltung. Viele Unternehmen und Unternehmer sind an der Belastungsgrenze und darüber hinaus, es fehlt an der Vision und häufig genug auch an der operativen Fokussierung. Genau wie Mitarbeitende sind viele auf der Sinnsuche und benötigen Unterstützung bei den vielen Optionen, zu denen auch die Veräußerung, die Kooperation oder die Trennung von Geschäftsfeldern gehört. Die latente Überforderung in vielen Unternehmen und Unternehmensbereichen, aber auch in vielen Lebens- und Politikbereichen, ruft umso mehr nach fakten- und engpassbasierten Entscheidungen, einer fast schon sklavischen Fokussierung und einer Vision, einem Unternehmenszweck, die von vielen im Unternehmen gemeinsam verfolgt wird. Entscheidungen unter Unsicherheit schnell zu treffen, dabei Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen, sich und das Unternehmen immer wieder kritisch zu hinterfragen, nicht im eigenen Saft zu schmoren, Hilfe von innen und außen zu suchen und anzunehmen, nicht alles allein machen zu wollen, diese Fähigkeiten werden (überlebens-) entscheidend für viele Unternehmen sein und bleiben. Das geht nie wieder weg!!! Ich freue mich, in meiner Rolle als aktiver strategischer Be(i)rat(er) mit hoher Intensität in den nächsten Jahren weitere Unternehmen und Unternehmer bei der Transformation zu begleiten. Es grüßt auf das Herzlichste Mathias Gehle Kontakt: Mathias Gehle Mobil: + 49 160 9014 9035 Mail: mg@aim-hamburg.com

Das vergangene Jahr hat nicht nur für mich und meine Arbeit, sondern für jede und jeden einen anderen Verlauf genommen als zum Jahresanfang, im Jahresbudget bzw. in den persönlichen Zielen geplant. Spätestens seit März 2020 hat das Pandemiegeschehen uns nicht nur im Unternehmen und im beruflichen Alltag im Griff, sondern auch im Privatbereich. Es sind viele unerwartete, teilweise unbekannte Herausforderungen an uns gestellt worden. Was haben wir dazu gelernt/lernen müssen? • Wer kannte - außer Insidern - führende Virologen, das Infektionsschutzgesetz, Hygieneregeln im Büroumfeld oder sogar im Außenbereich? • Wer hatte die Verzahnung des weltweiten Handels, die Logistikketten in ihrer letztendlichen Konsequenz im Blick? • Wer hatte gar einen betrieblichen Pandemieplan in der Schublade? • Wer war darauf vorbereitet, die aus den täglich neuen Zahlen im Gesundheitswesen abgeleiteten Verordnungen aus der Politik für die Organisation unserer Unternehmen umzusetzen? • Wer konnte auf die für viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen logistischen Herausforderungen, zwischen Privat- und Familienleben zu jonglieren, sozusagen aus der Hüfte heraus reagieren? In vielen Projekten durften wir mit aim 2020 die unternehmerisch erforderlichen Anpassungen ausgelöst durch die Pandemie begleiten. Trotz aller Widrigkeiten war eine Reihe von sehr positiven Entwicklungen zu beobachten: 1. Flexible Reaktion auf Marktveränderungen: die Unternehmen haben in aller Regel sehr schnell und sehr kurzfristig auf die Auswirkungen der Pandemie reagiert. Dies betrifft u.a. Absatzeinbrüche und Beschaffungsengpässe. Sowohl auf der Kundenseite mit entweder akut höheren oder niedrigeren Bedarfen als auch auf der Beschaffungsseite konnten in den meisten Fällen schnelle und pragmatische Lösungen gefunden werden. Teilweise wurden sogar Produktbereiche stark ausgebaut oder neu hinzugenommen, um sich den Absatzveränderungen anzupassen und Chancen zu nutzen. 2. Information der Mitarbeiter : unterstützt durch bereitgestellte Informationen konnte sehr kurzfristig auf die Unsicherheit und den erhöhten Informationsbedarf der Mitarbeiter reagiert werden. Auch wenn nicht in allen Fällen ein formaler Pandemieplan bis ins letzte Detail ausgearbeitet wurde, sind (Hygiene-)Regeln und Task Forces eingeführt und umgesetzt worden. 3. Organisation der Arbeit : Mobiles Arbeiten, split teams etc. sind nicht nur in den Sprachgebrauch übergegangen, sondern sehr schnell umgesetzt worden. Noch viel wichtiger für das effiziente Arbeiten war die Anpassung der Arbeitsabläufe, das Vertrautmachen mit den neuen Tools sowie die häusliche (Um-/Neu-) Organisation (Stichworte familiäre Situation, Arbeiten am „Küchentisch“) 4. Digitalisierung: Die Umstellung auf mobiles Arbeiten bedingte neben kurzfristigen Beschaffungen von Equipment und Software-Lizenzen auch die Einrichtung der Endgeräte. Unternehmen, die nicht bereits vorher remote gearbeitet haben, waren ab März letzten Jahres entsprechend gefordert sehr kurzfristig zu reagieren. 5. S taatliche Unterstützungsmaßnahmen : In der ersten Phase hat der Staat schnell mit den Hilfsprogrammen agiert, Soforthilfen, Kredite und Kurzarbeitergeld wurden zeitnah aufgesetzt und meistens auch relativ schnell ausgezahlt. Im weiteren Verlauf hat sich dies leider durch Systemwechsel, unterschiedliche Bedingungen und Bürokratie bisher nicht so fortgesetzt. Dieser erfolgreiche Umgang mit der Krise war durch sehr hohe Fokussierung auf die Bekämpfung der Folgen der Pandemie möglich. Umso wichtiger werden die Rekalibrierung und Priorisierung in diesem Jahr bei der Vorbereitung des Wieder-Hochfahrens sein, denn die größtenteils ausgesetzten Themen wie Generierung neuer Leads, Akquisition, Digitalisierung 4.0, Finanzierung und komplexere Projekte, also vor allen Dingen solche, die auf Interaktion und persönlicher Begegnung basieren, sind drängender denn je. Besonders gefehlt haben mir viele persönliche Gespräche , die pandemiebedingt ausgefallen sind oder gar nicht erst terminiert werden konnten. Ich glaube, dass die Reaktivierung des persönlichen Austauschs face-to-face eine der wichtigsten und positiven Verbesserungen in 2021 sein wird und auch viele positive Impulse für die Unternehmen bringen wird. Worauf werde ich mich fokussieren? • Neue Projekte mit neuen oder bekannten Unternehmen in den Bereichen Finanzierung, Handel, Food-(Service) und Health mit einigen freien Kapazitäten • Erweiterung der Advisory-Mandate • Prüfung von Beteiligung(en) an interessanten Unternehmen/Start-ups, ggfs. mit aktiver Rolle • Endlich wieder lunchen gehen, sobald möglich! Zum Abschluss mein Angebot : Über einen anregenden Gedankenaustausch freue ich mich jederzeit! Schlagen Sie gerne einen Termin vor, egal ob face-to-face oder per Telefon, Videocall, … - wir finden zusammen! Ich freue mich auf impulsgebende Diskussionen und tolle Projektideen!!! Auf bald Es grüßt herzlichst Mathias Gehle Kontakt: Mathias Gehle aim ADVISORY | INTERIM | MENTORING Mobil: + 49 160 9014 9035 Mail: mg@aim-hamburg.com

Warum tun sich viele Unternehmen und Unternehmer mit dem Thema Liquiditätsplanung so schwer? Andere betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente wie BWA, Produktkalkulation, ein- oder mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung findet man in fast jedem Unternehmen. Die Bilanzerstellung und das Ritual der jährlichen Steuererklärung sind ebenfalls in Fleisch und Blut übergegangen. Nur in Bezug auf die Liquiditätsplanung und -steuerung, eigentlich mathematisch gesehen die einfachste Disziplin, findet man häufig einen blinden Fleck vor. Das kann je nach Entwicklung des Unternehmens fatale bis existenzbedrohende Folgen haben. Hinzu kommt das vermeintliche Missverständnis, dass die Insolvenzantragspflicht bis Ende 2020 ausgesetzt worden ist. Dies gilt jedoch seit dem 1.10.2020 nur noch für Unternehmen, die überschuldet sind, und dies auch nur, wenn die Ursache in der COVID19-Pandemie begründet ist. Überschuldung ist zudem deutlich seltener Grund für eine Insolvenz. Im Zweifel wird ein bankenfinanziertes Unternehmen in aller Regel bereits Probleme mit der Aufrechterhaltung der Kreditlinien haben, wenn Planungen oder Covenants verletzt worden sind. Gleichwohl hinkt das Geschehen natürlich immer ein paar Monate hinterher, da sich die BWA vermeintlich noch im Rahmen normaler Schwankungen bewegt, gegebenenfalls gestützt durch Corona-Hilfen und Kurzarbeitergeld. Eine sorgfältige Liquiditätsplanung ist jedoch auch unabhängig von der momentanen Sondersituation absolute Kernaufgabe des Unternehmers. Die Verantwortung des Unternehmers habe ich bewusst hier aufgeführt, auch wenn er sich dabei seiner Buchhaltung oder kaufmännischen Leitung als Ersteller bedient. Warum treten Liquiditätskrisen in der Praxis häufig sehr plötzlich auf? Die Antwort ist sehr einfach: weil die Ursachen schon längere Zeit vorhanden und in den meisten Fällen sogar bekannt sind. Sie treten nur deswegen nicht offensichtlich auf, weil eine verlässliche und handwerklich korrekte Liquiditätsplanung nicht laufend erstellt wird. Damit berauben sich Unternehmen einer wichtigen Handlungsoption, nämlich die Behebung der Liquiditätskrise in einem geordneten Verfahren mit den Finanzpartnern zu beheben. Viel zu häufig verlässt man sich auf den jahrelangen Kontakt zum Firmenkundenbetreuer seines Vertrauens und will ihn in Sicherheit wiegen. Darum ist die Überraschung umso größer, wenn dann plötzlich andere Abteilungen wie Kreditanalyse und Intensive Care das Ruder im Kreditengagement übernehmen. Die nunmehr hinzugezogenen Instanzen haben einen ganz anderen Blick auf das Kreditengagement des Unternehmens und fordern Unterlagen und Auswertungen an, die entweder schon im Kreditvertrag hinterlegt sind oder jetzt zusätzlich erstellt werden müssen. Und eine hohe Priorität wird genau dann auf das Thema Liquiditätsplanung gelegt. An welchen Kennzeichen kann nun der Unternehmer erkennen, dass eine Liquiditätskrise droht bzw. bereits vorhanden ist? Die Zahlungen bzw. Zahlungsläufe müssen jede Woche gekürzt werden, weil die verfügbare Liquidität in Form von Kontostand oder freier Linie nicht verfügbar ist. Zahlungen werden also häufig und zunehmend länger geschoben. Die aufgelaufenen Ergebnisse aus der BWA spiegeln sich nicht in der Liquiditätsentwicklung wider. Lieferanten kürzen zunehmend Zahlungsziele bzw. verlangen Vorkasse. Sie erwähnen auf Nachfrage erfolgte Kürzungen von Limiten der Warenkreditversicherer. Der Lagerbestand steigt kontinuierlich an. Die Mahnungen stapeln sich in der Buchhaltung. Was für viele Leser an dieser Stelle verwunderlich klingen mag, ist die häufig vorzufindende Realität, wenn wir mit unseren Analysen beginnen. Und natürlich sind die Geschehnisse dem Unternehmer bekannt - er kann sie nur mangels vorhandener Transparenz nicht bewerten. Das liegt auch daran, dass sich keiner im Unternehmen für die Liquiditätsplanung zuständig fühlt. Häufig liegen die Ursachen der Liquiditätskrise tiefer und sind auch strukturell begründet: Bei der Finanzierung ist die Fristenkongruenz nicht gewahrt, d.h. langfristig gebundenes Vermögen wird über kurzfristige (Betriebsmittel-)Kredite finanziert. Die Working-Capital Finanzierung über Vorräte und Realisierung von Forderungen wird unterschätzt. Nicht selten wird ein neues Geschäftsfeld, eine Tochtergesellschaft – gerne auch im Ausland – aus der laufenden Linie finanziert. Bis zu den ersten Liquiditätsrückflüssen vergehen meistens Jahre. Ein Mahnwesen ist nicht bzw. nur rudimentär vorhanden. Große Kunden werden aus dem Mahnlauf herausgenommen. Aperiodisch auftretende Zahlungen wie Versicherungen, Berufsgenossenschaftsbeiträge, Sonderzahlungen oder Steuervorauszahlungen und -nachzahlungen wurden nicht berücksichtigt bzw. nicht angepasst. Was folgt daraus? Der Ratschlag kann nur lauten, möglichst frühzeitig und vor Eintreten einer Liquiditätskrise ein Instrument zur Liquiditätsplanung zu etablieren. Dabei ist es falscher Stolz, auf erfahrene und externe Unterstützung verzichten zu wollen. Es lohnt sich, den toten Winkel sichtbar zu machen, bevor andere Stakeholder es zwingend einfordern. Die Mindestanforderung der Finanzpartner wird bei einer 13-Wochen Liquiditätsvorschau liegen, für die Jahresplanung 12 Monate im Voraus. Für das Unternehmen lohnt es sich deutlich mehr als für die Stakeholder, die Liquiditätsplanung in den betriebswirtschaftlichen Grundbaukasten einzufügen. Liquidität ist nicht nur kostbar, sie kann am Ende auch sehr teuer werden! Ich freue mich auf rege Diskussion und Anfragen. Sprechen Sie mich gerne an, ich unterstütze Sie beim Aufbau einer rollierenden Liquiditätsplanung. Herzlichst Mathias Gehle Kontakt: Mathias Gehle aim ADVISORY | INTERIM | MENTORING Mobil: + 49 160 9014 9035 Mail: mg@aim-hamburg.com

Meilenstein nach sieben Jahren: MATHIAS GEHLE GRÜNDET "aim"