Geschätzte Geschäftsfreunde und Partner, wie einige vielleicht bemerkt haben, war bisher dieses Jahr Sendepause… Aufgrund des 10jährigen Jubiläums meiner Selbständigkeit, gewissermaßen meiner „Entfesselung“ vom Angestelltendasein, habe ich meinen Rückblick und Ausblick verschoben, möchte die vergangenen 10 Jahre Revue passieren lassen und gleichzeitig versuchen zu antizipieren, was noch kommt. Die Form des Newsletters ist und bleibt Ausdruck meiner Wertschätzung für mein Netzwerk, da ich die jährlich ersparten Druck- und Portokosten eines papiernen Briefes auch diesmal wieder dem Kinderkrebs-Zentrum Hamburg zukommen lasse, einer Sache, die mir durch persönliche Begegnung sehr am Herzen liegt. Als ich mich vor 10 Jahren selbständig machte, hätte ich niemals gedacht, welche Vielfalt an Aufgaben, Projekten, Branchen und Settings auf mich zukommen würde. Wenn man sich mit seiner Berufserfahrung als Freiberufler und Einzelkämpfer verselbständigt, muss man konsequent viele Verhaltensweisen und Denkmuster ad acta legen. Man vermarktet nur noch sich selbst als Marke. Folglich zerfallen mein Wirken und meine 35 Projekte plus einige pro bono sowie zwei Unternehmensbeteiligungen in drei wesentliche Phasen: 2013 bis 2018: Branchenfokus Convenience- und Print-Retailing als Interim Manager und Berater. Hierunter zählen als größere Projekte Albert Heijn to go, Schweitzer Fachinformation und Morawa Buchhandel. 2016 bis 2022: Restrukturierung bzw. strategische Neuausrichtung in verschiedenen Branchen als Interim Manager. In diese Phase fallen als längere Projekte ventum loyalty (heute L-founders) und Gottfried Friedrichs. Seit 2021: Strategic (active) Advisory und Transformation in verschiedenen Branchen. Besonders erwähnenswert sind die Projekte bei Werder Feinkost sowie MT.DERM. Auch wenn es im Rückblick sehr strategisch wirkt, ist diese Entwicklung zum einen die (notwendige) Veränderung des Geschäftsmodells, zum anderen aber auch projektgetrieben nach dem Motto „Glück ist, was passiert, wenn Vorbereitung auf Gelegenheit trifft“. Die Projektdauer lag zwischen wenigen Tagen und bis zu über vier Jahren, im Mittel zwischen 12 und 18 Monaten. Die Einsätze waren zwischen punktuell und temporär bis zu vier Tagen pro Woche. Zur Bilanz gehört auch, dass drei der Projekte nicht zum Erfolg geführt haben, u.a. hat Albert Heijn sich aus Deutschland zurückgezogen und Friedrichs (Premium-)Räucherlachs wurde nicht eigenständig weitergeführt, die Beteiligung an fotovio konnte die Insolvenz nicht verhindern. Trotzdem betrachte ich die Projekte rückblickend nicht als (persönliches) Scheitern, sondern als Teil der Erfahrung und der Lernkurve. Die weit überwiegende Zahl der Projekte konnte zum Erfolg geführt werden. Was sind die wesentlichen Erkenntnisse und Aussichten für die (nähere) Zukunft? Die (ökonomische) Welt ist noch instabiler geworden. Die Auswirkungen von politischen und wirtschaftlichen Schocks bringen Märkte aus dem Gleichgewicht und strapazieren immer mehr Geschäftsmodelle. Der Staat wird zunehmend als Bürokratie-Monster wahrgenommen durch Unternehmer, sicherlich nicht zu Unrecht. Kreative Auswege zu nutzen, sich auf das Machbare und Nutzbringende zu fokussieren, ist in Zeiten von Post-COVID, Verwerfungen durch Ukraine- und Nahostkrieg noch wichtiger. „Nice to have“ und Orchideenfächer gehören in die Vergangenheit. Nicht oft genug betonen in allen Projekten kann ich den Schwerpunkt auf Suchen, Gewinnen, Eingliedern und Halten der personellen Ressourcen. Nicht nur die viel zitierte Gen Z, sondern viele Mitarbeitende nutzen die Wahlmöglichkeiten zwischen Arbeitgebern. Wem nicht vermittelt wird, was man konkret mit ihm oder ihr vorhat, der trägt sich mit Abwanderungsgedanken oder geht in die freizeitorientierte Schonhaltung. Viele Unternehmen und Unternehmer sind an der Belastungsgrenze und darüber hinaus, es fehlt an der Vision und häufig genug auch an der operativen Fokussierung. Genau wie Mitarbeitende sind viele auf der Sinnsuche und benötigen Unterstützung bei den vielen Optionen, zu denen auch die Veräußerung, die Kooperation oder die Trennung von Geschäftsfeldern gehört. Die latente Überforderung in vielen Unternehmen und Unternehmensbereichen, aber auch in vielen Lebens- und Politikbereichen, ruft umso mehr nach fakten- und engpassbasierten Entscheidungen, einer fast schon sklavischen Fokussierung und einer Vision, einem Unternehmenszweck, die von vielen im Unternehmen gemeinsam verfolgt wird. Entscheidungen unter Unsicherheit schnell zu treffen, dabei Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen, sich und das Unternehmen immer wieder kritisch zu hinterfragen, nicht im eigenen Saft zu schmoren, Hilfe von innen und außen zu suchen und anzunehmen, nicht alles allein machen zu wollen, diese Fähigkeiten werden (überlebens-) entscheidend für viele Unternehmen sein und bleiben. Das geht nie wieder weg!!! Ich freue mich, in meiner Rolle als aktiver strategischer Be(i)rat(er) mit hoher Intensität in den nächsten Jahren weitere Unternehmen und Unternehmer bei der Transformation zu begleiten. Es grüßt auf das Herzlichste Mathias Gehle Kontakt: Mathias Gehle Mobil: + 49 160 9014 9035 Mail: mg@aim-hamburg.com

Liebe Geschäftsfreunde und Partner, mit großer Freude und Optimismus wende ich mich zum fortgeschrittenen Jahresanfang 2022 an meine Geschäftsfreunde und -partner. Auch dieses Jahr möchte ich den Jahresbeginn nutzen, um in Form eines Newsletters einen persönlichen Jahresrückblick und Ausblick zu geben. Die ersparten Druck- und Portokosten eines physischen Versands kommen auch diesmal wieder dem Kinderkrebs-Zentrum Hamburg zugute, einer Sache, die mir durch persönliche Begegnung sehr am Herzen liegt. Anfang des Jahres habe ich meinen neuen Buchhaltungs-Ordner (es ist noch ein „echter“ breiter Leitz-Ordner aus Pappe mit Registern…) für das Jahr 2022 angelegt. Dabei habe ich festgestellt, dass es der zehnte Ordner war, den ich seit Beginn meiner Selbständigkeit im September 2013 angelegt habe. Nun ist das zwar noch nicht das 10te Jubiläum, aber immerhin schon ein Schritt dahin. Nie hätte ich mir träumen lassen, dass das so lange „gutgehen“ würde und immer noch trägt. Schon gar nicht konnte ich damals wissen, welche spannenden, unterschiedlichen Projekte und Themen meinen Weg pflastern würden. Eins ist auf jeden Fall sicher: den Weg in die Arbeit als Free Lancer habe ich keinen einzigen Tag bereut! Und nun den Blick zurück auf 2021: Das Jahr 2021 war im zweiten Jahr stark von der Pandemie geprägt, immerhin waren bis April/Mai viele Wirtschaftsbereiche lahmgelegt. Trotz aller Widrigkeiten haben die in Rekordzeit entwickelten Impfstoffe und die Zurverfügungstellung von Milliarden Impfdosen für eine deutliche Verbesserung der Situation gesorgt, gesundheitlich und wirtschaftlich. Über die Bewertung der politischen und medialen Begleitung der Pandemie könnte man sicherlich eine eigene, abendfüllende Analyse verfassen… Aber Vorsicht: viele Phänomene, die sich zugetragen haben, spielen sich so oder so ähnlich auch in Unternehmen ab. Was haben wir als Unternehmen/Unternehmer lernen müssen bzw. dürfen? • Der Staat bzw. die Regierung hat größte Probleme, die Folgen des exogenen Schocks der Pandemie gut zu managen. Neue Virus-Varianten, Anforderungen von Pressuregroups, Begleitung durch die Medien und fehlende Sicherheit wissenschaftlicher Erkenntnisse haben keinen klaren Kurs ermöglicht oder zumindest erkennen lassen. Das hat die kurz- und mittelfristige Planung erheblich erschwert. • Wirtschaftshilfen wurden teilweise relativ großzügig gewährt, in der Logik und in der Verteilung war das gelegentlich schwierig bis grenzwertig. Insbesondere Selbständige und Personenunternehmen standen lange Zeit ziemlich im Regen, die (Teil-)Kostenerstattung tut sich schwer mit der Bewertung des Unternehmerlohns. • Die wichtigste Ressource Humankapital hat sich lehrbuchartig ökonomisch verhalten. Wo Jobs weggefallen sind bzw. Kurzarbeitergeld nicht lohnend war, sind die Arbeitskräfte in großen Scharen in andere Sektoren abgewandert. Viele werden nicht zurückkommen, weil sie einen mindestens gleichwertigen Job mit besseren Arbeitsbedingungen gefunden haben. Für die Gastronomie oder Pflegeberufe beispielsweise sind das verheerende Nachrichten. • Die befürchtete Insolvenzwelle ist ausgeblieben. Viele Unternehmen haben Kurzarbeit, Hilfen und Kredite genutzt, um durch die Pandemie zu kommen. Die wirtschaftliche Erholung in vielen Branchen, die Knappheit von Gütern verbunden mit erhöhten Wareneinstandskosten sind für Preiserhöhungen genutzt worden. Einkaufspreise Drücken alleine funktioniert nicht mehr. Neben Unternehmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, wird es bei „Normalisierung“ des Geschäftes Marktteilnehmer geben, die bei Wiedereinsetzen von Steuerzahlungen und Beginn bzw. Wiedereinsetzung der Tilgung in erhebliche (Liquiditäts-) Schwierigkeiten kommen werden. • Die Lieferketten sind in einem bisher nicht dagewesenen Ausmaß zum Problem geworden. Früher selbstverständliche Verfügbarkeiten und Lieferzeiten sind teilweise aktuell nicht gegeben, nicht einmal bei „Brot- und Butterprodukten“. Nicht nur im Großen (siehe Chipmangel in der Automobilindustrie), auch im Kleinen bei Holzprodukten, Elektrokomponenten o.ä. gerät die Auftragsdurchführung des Öfteren aus dem Rhythmus. Dual Sourcing und Near Shoring werden deutlich zunehmen, ebenso wird der Working Capital Bedarf steigen. • Die (coronabedingten) Erschwernisse aktiver Vertriebsarbeit, sei es der Verzicht von Kunden auf (Lieferanten-)Besuche bzw. die fehlende Plattform zum Anbahnen von Kontakten (Messen, Fachkongresse, Branchenveranstaltungen) haben bei einer Reihe von Unternehmen im zweiten Jahr der Pandemie zu Umsatzreduzierungen bzw. dem Ausbleiben von Umsatzsteigerungen geführt. Hier ist höchste Flexibilität gefragt, von Webinaren über Online-Kurzpräsentationen bis hin zur Produktion von Videos sind neue Formate entstanden. Viele der guten Ideen werden sicher Bestand haben, da man sich die aufwendige und unproduktive Reisetätigkeit nebst Meeting-Vorbereitung sparen kann. • Die Pandemie hat sich nicht dämpfend auf Preise bei Unternehmenstransaktionen ausgewirkt. In meiner Umgebung sehe ich viele Unternehmen, die sich gerade wegen und während der Pandemie Gedanken gemacht haben, zu kaufen oder zu verkaufen oder mit anderen Unternehmen in den Verbund zu gehen. Gleichzeitig stehen viele Generationswechsel in den nächsten Jahren an. Ich bin gespannt, welche Transaktionen ich in den nächsten Jahren begleiten darf. So viel Wandel in kurzer Zeit habe ich in meinem nunmehr über 35jährigen Berufsleben nicht erlebt. Umso mehr war es eine Bereicherung, verschiedene Unternehmen in unterschiedlichen Problemstellungen in den letzten 12 Monaten zu begleiten, ob Food oder Non-Food, Produktion, Handel oder Logistik. Für 2022 bleibt noch mehr zu tun! Was ist mein persönlicher Ausblick für 2022? • Ich freue mich, wieder vermehrt im Foodgeschäft tätig zu sein. Hier sehe ich in den nächsten Jahren viele Opportunitäten, mit guten Produkten, einer authentischen Story und strategischen Veränderungen Unternehmen auf die Erfolgsspur zu bringen. • Die Rolle eines aktiven Beirats, der nicht nur im Rahmen von Sitzungen berät, sondern im Unternehmen vor Ort und ansprechbar ist, wird mehr und mehr (m)ein Geschäftsmodell werden. Die Ansprechbarkeit im Unternehmen, zugleich Wissen und Erfahrung, Netzwerk einzubringen, Strategische Ausrichtung/Anpassung zu initiieren und umsetzen, als Sparringspartner und Mentor verfügbar zu sein und einige operative Themen einfach schnell zu regeln, diese Mischung wird mehr und mehr nachgefragt. • Weiterhin bleibt die Prüfung von Beteiligung(en) an Unternehmen auf der Agenda. • Es gibt in meinem Netzwerk Personen, die massiv unter der Pandemie gelitten haben, wirtschaftlich und auch persönlich. Ich bin bereit, einigen davon mit Ideen und Kontakten wieder zu mehr Geschäft und Auslastung zu verhelfen. Sie müssen nur selber aktiv werden und Signale senden. Vor allen Dingen freue ich mich auf wieder mehr persönlichen Austausch, Brainstorming über (gemeinsame) Geschäftsideen, freies Assoziieren und „Rumspinnen“ oder einfach nur inspirierende Gespräche. Es grüßt auf das Herzlichste Mathias Gehle Kontakt: Mathias Gehle Mobil: + 49 160 9014 9035 Mail: mg@aim-hamburg.com

Warum tun sich viele Unternehmen und Unternehmer mit dem Thema Liquiditätsplanung so schwer? Andere betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente wie BWA, Produktkalkulation, ein- oder mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung findet man in fast jedem Unternehmen. Die Bilanzerstellung und das Ritual der jährlichen Steuererklärung sind ebenfalls in Fleisch und Blut übergegangen. Nur in Bezug auf die Liquiditätsplanung und -steuerung, eigentlich mathematisch gesehen die einfachste Disziplin, findet man häufig einen blinden Fleck vor. Das kann je nach Entwicklung des Unternehmens fatale bis existenzbedrohende Folgen haben. Hinzu kommt das vermeintliche Missverständnis, dass die Insolvenzantragspflicht bis Ende 2020 ausgesetzt worden ist. Dies gilt jedoch seit dem 1.10.2020 nur noch für Unternehmen, die überschuldet sind, und dies auch nur, wenn die Ursache in der COVID19-Pandemie begründet ist. Überschuldung ist zudem deutlich seltener Grund für eine Insolvenz. Im Zweifel wird ein bankenfinanziertes Unternehmen in aller Regel bereits Probleme mit der Aufrechterhaltung der Kreditlinien haben, wenn Planungen oder Covenants verletzt worden sind. Gleichwohl hinkt das Geschehen natürlich immer ein paar Monate hinterher, da sich die BWA vermeintlich noch im Rahmen normaler Schwankungen bewegt, gegebenenfalls gestützt durch Corona-Hilfen und Kurzarbeitergeld. Eine sorgfältige Liquiditätsplanung ist jedoch auch unabhängig von der momentanen Sondersituation absolute Kernaufgabe des Unternehmers. Die Verantwortung des Unternehmers habe ich bewusst hier aufgeführt, auch wenn er sich dabei seiner Buchhaltung oder kaufmännischen Leitung als Ersteller bedient. Warum treten Liquiditätskrisen in der Praxis häufig sehr plötzlich auf? Die Antwort ist sehr einfach: weil die Ursachen schon längere Zeit vorhanden und in den meisten Fällen sogar bekannt sind. Sie treten nur deswegen nicht offensichtlich auf, weil eine verlässliche und handwerklich korrekte Liquiditätsplanung nicht laufend erstellt wird. Damit berauben sich Unternehmen einer wichtigen Handlungsoption, nämlich die Behebung der Liquiditätskrise in einem geordneten Verfahren mit den Finanzpartnern zu beheben. Viel zu häufig verlässt man sich auf den jahrelangen Kontakt zum Firmenkundenbetreuer seines Vertrauens und will ihn in Sicherheit wiegen. Darum ist die Überraschung umso größer, wenn dann plötzlich andere Abteilungen wie Kreditanalyse und Intensive Care das Ruder im Kreditengagement übernehmen. Die nunmehr hinzugezogenen Instanzen haben einen ganz anderen Blick auf das Kreditengagement des Unternehmens und fordern Unterlagen und Auswertungen an, die entweder schon im Kreditvertrag hinterlegt sind oder jetzt zusätzlich erstellt werden müssen. Und eine hohe Priorität wird genau dann auf das Thema Liquiditätsplanung gelegt. An welchen Kennzeichen kann nun der Unternehmer erkennen, dass eine Liquiditätskrise droht bzw. bereits vorhanden ist? Die Zahlungen bzw. Zahlungsläufe müssen jede Woche gekürzt werden, weil die verfügbare Liquidität in Form von Kontostand oder freier Linie nicht verfügbar ist. Zahlungen werden also häufig und zunehmend länger geschoben. Die aufgelaufenen Ergebnisse aus der BWA spiegeln sich nicht in der Liquiditätsentwicklung wider. Lieferanten kürzen zunehmend Zahlungsziele bzw. verlangen Vorkasse. Sie erwähnen auf Nachfrage erfolgte Kürzungen von Limiten der Warenkreditversicherer. Der Lagerbestand steigt kontinuierlich an. Die Mahnungen stapeln sich in der Buchhaltung. Was für viele Leser an dieser Stelle verwunderlich klingen mag, ist die häufig vorzufindende Realität, wenn wir mit unseren Analysen beginnen. Und natürlich sind die Geschehnisse dem Unternehmer bekannt - er kann sie nur mangels vorhandener Transparenz nicht bewerten. Das liegt auch daran, dass sich keiner im Unternehmen für die Liquiditätsplanung zuständig fühlt. Häufig liegen die Ursachen der Liquiditätskrise tiefer und sind auch strukturell begründet: Bei der Finanzierung ist die Fristenkongruenz nicht gewahrt, d.h. langfristig gebundenes Vermögen wird über kurzfristige (Betriebsmittel-)Kredite finanziert. Die Working-Capital Finanzierung über Vorräte und Realisierung von Forderungen wird unterschätzt. Nicht selten wird ein neues Geschäftsfeld, eine Tochtergesellschaft – gerne auch im Ausland – aus der laufenden Linie finanziert. Bis zu den ersten Liquiditätsrückflüssen vergehen meistens Jahre. Ein Mahnwesen ist nicht bzw. nur rudimentär vorhanden. Große Kunden werden aus dem Mahnlauf herausgenommen. Aperiodisch auftretende Zahlungen wie Versicherungen, Berufsgenossenschaftsbeiträge, Sonderzahlungen oder Steuervorauszahlungen und -nachzahlungen wurden nicht berücksichtigt bzw. nicht angepasst. Was folgt daraus? Der Ratschlag kann nur lauten, möglichst frühzeitig und vor Eintreten einer Liquiditätskrise ein Instrument zur Liquiditätsplanung zu etablieren. Dabei ist es falscher Stolz, auf erfahrene und externe Unterstützung verzichten zu wollen. Es lohnt sich, den toten Winkel sichtbar zu machen, bevor andere Stakeholder es zwingend einfordern. Die Mindestanforderung der Finanzpartner wird bei einer 13-Wochen Liquiditätsvorschau liegen, für die Jahresplanung 12 Monate im Voraus. Für das Unternehmen lohnt es sich deutlich mehr als für die Stakeholder, die Liquiditätsplanung in den betriebswirtschaftlichen Grundbaukasten einzufügen. Liquidität ist nicht nur kostbar, sie kann am Ende auch sehr teuer werden! Ich freue mich auf rege Diskussion und Anfragen. Sprechen Sie mich gerne an, ich unterstütze Sie beim Aufbau einer rollierenden Liquiditätsplanung. Herzlichst Mathias Gehle Kontakt: Mathias Gehle aim ADVISORY | INTERIM | MENTORING Mobil: + 49 160 9014 9035 Mail: mg@aim-hamburg.com

Meilenstein nach sieben Jahren: MATHIAS GEHLE GRÜNDET "aim"